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变革中的温州企业---温州中小企业信息化故事

作者: 时间:2006年11月09日 信息来源:浙江民营企业网
    温州人的每根头发都像是一根天线,随时随地捕捉外来的商机。

    在摸不清情况的时候,温州人喜欢“跟随”。要上一套系统,一定会先看看别人用得怎样。

    温州企业正处于转型的当口。为了改变家族企业模式,很多老板一边招贤纳士、大举招聘职业经理人,一边进行着一场轰轰烈烈的“肃亲运动”。

    走进温州,倾听温州的故事

    9月13日上午10点,由北京飞往温州的CA1567次航班在温州机场稳稳降落。记者走出机舱,一股热浪夹杂着湿气扑面而来。打开手机,收到一条短信:“我手执最新一期《中国计算机用户》杂志,在机场外等你。特征:衣服左胸前有淡淡墨迹。王甲佳。”

    出机场,果然看到了手执杂志的人。一起说笑着坐上车,为期四天的温州之行正式开始。

    变革中的温州

    林亦俊是温州企业信息化的重要推动者

    擅长学习的温州人

    王甲佳,东经控股集团有限公司CIO,一个未曾谋面的老朋友。因为本次温州之行的主题是温州中小企业信息化,王甲佳自然成了第一个采访对象。通过闲聊,记者了解到很多有意思的细节。和温州的距离一下子拉进了不少。

    “温州人,勤奋、肯吃苦,而且很精明,判断力相当好。可以说,温州人的每根头发都像是一根天线,随时随地捕捉外来的商机。另外,温州老板学历一般都不高,但学习能力很强。比如我们的蒋总经常加班到晚上九、十点,回到家还要继续看书、读报,常年坚持。”王甲佳今年6月份被东经公司董事长蒋孟有从江苏某企业“挖”到温州。虽然在温州只有两个多月,王甲佳却对温州人和温州企业看得很准。

    在温州,几乎所有的老板都符合王甲佳描述的特征。其中最著名的是南存辉和胡成中。中国低压电器业有两大著名民营企业,一个是正泰集团,另一个是德力西集团。

    正泰的董事长南存辉和德力西的老总胡成中原来是同班同学,毕业后,南存辉当了修鞋匠,胡成中成了裁缝。80年代后期,两人共同集资,创办乐清求精开关厂。由于经营得当,乐清求精开关厂生意红红火火。1990年,“求精”分裂为两个公司,南存辉、胡成中各掌一门,这就是现在的正泰和德力西。两个企业连续多年在国内民营企业500强中名列前茅。这个故事被很多温州人津津乐道,因为这是温州人白手起家、靠着勤奋和精明获得成功的典范,是无数小老板心中的样板。

    在随后几天中,记者走访了多家企业以及用友、金蝶设在温州的分公司,也拜访了相关的政府部门。对温州人的这种性格有了更深一层体会。这种性格也渗透到了温州企业信息化的进程当中。首先,温州人肯定不会把信息化搞成面子工程。温州的老板都是精打细算型,很实际,不重排场。在温州的马路边上,经常能看到一些连院墙都没砌的公司,看着寒碜,一问年销售额却有几千万。因此,温州人在信息化方面的投资非常谨慎。

    其次,在摸不清情况的时候,温州人喜欢“跟随”。要上一套系统,一定会先看看别人用得怎样。再有,虽说是“跟随”,但温州人模仿能力强、跟得特别紧。如果一个企业上了一套系统,效果非常好,那么马上就会在同行中传开来,用不了多久,该系统就会遍地开花。金蝶温州分公司总经理夏玉明告诉记者,1998年,温州曾经一度出现了排队买CAD的景象,这是很好的例证。正泰集团新闻发言人廖毅把这种现象命名为“跟随战略”。

    “跟随”意味着观望。绝大多数温州企业不愿当第一个吃螃蟹的人。用温州市信息化管理办公室副主任林亦俊的话来说,就是“走一步,看一步”。“温州人对商机把握得比较好,看准了马上就投钱,但是对高新技术的东西还摸不太准,所以不敢投入。在真正了解之前,还要观望好一阵子。”林亦俊说。

    前些年,ERP在温州实施的成功率较低,大家都按兵不动。温州信息化陷入僵局。用友、金蝶温州分公司迫于业绩压力,人事变动频繁。最近两年,信息化在部分企业取得了不错的效果,尝试的人逐渐多起来。

    企业转型与“肃亲”运动

    “温州企业正处于转型期,具体来说,就是由家族企业向规范化的现代企业迈进。”林亦俊为记者勾勒出了温州企业当下所处的背景。把温州企业信息化放到这个大背景下看,很多现象都不难理解。

    在温州企业中,家族企业占了绝大多数。这是记者早就知道的,但只有到了温州本地,才会了解家族企业所占的比重究竟有多大。在此行采访的几家企业中,东经公司、华荣集团、德力西集团、人本集团、吉尔达鞋业、神力集团统统是家族企业起家。在创业之初,家族企业在管理上有一定的优势:一家人没有利益纷争,齐心协力,做决策也容易达成一致。但是企业达到一定规模之后,家族企业的弊端就会逐渐暴露,很难实现规范化、科学化管理。管理基础薄弱,企业信息化不免举步维艰。

    关于家族企业的信息化,业内有个流传几年的笑话。有一个软件销售员和温州老板谈OA,见老板不停点头,以为事情快成了,就问什么时候买。老板愣了一下,说:“我看你这个OA的功能,我们家吃晚饭的时候就能全部实现。我负责销售,老婆管人,小姨娘管仓库,二姑是会计,三弟做采购,请来的老孙做技术生产,晚上吃饭的时候,互相通报一下不就行了吗,不就是你说的信息共享,效率提升吗?又不要花钱买电脑、买软件。”当时这个销售一下子傻了。

    被家族企业伤透脑筋的不止是软件销售员,还有企业信息部门的负责人。温州吉尔达鞋业有限公司信息部经理郑国超向记者倾诉了他的苦恼:“现在问题是,企业管理、企业流程中有一些不合理之处,它们与ERP之间的冲突没法解决。比如,公司一向是老板说了算,有的原材料今天买,明天却不买了;有的东西今天卖这个价钱,明天卖那个价钱,所有的事全凭老板一句话。可是,软件是死的,不可能每天都变来变去。”人本集团信息咨询服务公司总经理李宗安有同感:“现在阻碍信息化的不是资金,不是观念,而是企业的管理基础太薄弱。很多公司现在是人治不是法治,具体的业务流程一会儿说这样做好,一会儿说该那样做,软件到底该怎么设计流程?”

    温州的大小老板们也意识到了家族企业的负面影响,最近一两年聘请的职业经理人越来越多。王甲佳、郑国超都是今年被挖到温州的职业经理人。他们到温州来的过程从一个侧面反映了这些老板变革的决心。

    自从今年年初“看上”王甲佳,东经的老总蒋孟有就展开了“攻心战”。当时,王甲佳是江苏一家企业的CIO,工作稳定而清闲。到温州来,就意味着要放弃驾轻就熟的工作、放弃家人团聚,到一个完全陌生、未知的环境中去闯荡。对于35岁的王甲佳来说,这是个不小的挑战。犹豫不定、再三抉择,半年时间过去了,蒋总一直没有放弃王甲佳。而王甲佳被这份诚意打动,抛家舍业,孤身一人来到温州。到温州,他才发现,在东经公司像他这样一个人来温州闯荡的职业经理人有十多个,都是蒋总在最近两年挖来的。

    郑国超是吉尔达老总的朋友。吉尔达曾经聘请了一个职业经理人担任信息部主管,但是因为信息部设在营销中心底下,其地位只相当于一个科室,ERP项目迟迟没有进展。

    今年春节,在上海某公司工作的郑国超回温州过年,吉尔达老总给他打了个电话:“国超,好长时间不见了,到我公司来玩玩吧,叙叙旧。”郑国超如约前往,却发现财务经理、销售经理等各部门主管都在,看起来有重要的事情要开会讨论。就在他犹豫要不要回避的时候,老总发话了:“诸位,这是我的朋友郑国超,是我请来搞信息化的。大家以后要全力支持他。”郑国超大吃一惊。但事已至此,他只好辞掉上海的工作,来到吉尔达。上任之后,郑国超不负老总重托,仅用了半年时间就把公司原来的软件错误一一罗列出来,并逐一纠正。截至9月份,DRP(分销资源计划系统)系统已经在9个分公司中正常运行。

    为了改变家族企业模式,很多老板一边招贤纳士、大举招聘职业经理人,一边忙着“肃亲”。华荣集团信息中心经理谷才富介绍,从2002年开始,华荣进行了轰轰烈烈的“肃亲运动”,采取“干部亲戚回避制”,有亲戚关系的人不能在同一部门工作。到如今,公司担任要职的人中已经没有老板的亲戚。

    人本集团做得更绝,李宗安说:“我们公司的规定是三代以内的直系亲属不能进到公司里来。”东经公司的情况也类似,王甲佳说,去年蒋总把所有亲戚都清除出去了,包括自己的老婆,尽管她是东经的创始人之一。

    革命尚未成功

    聘请职业经理人只是企业管理走向规范化的第一步。如何充分发挥职业经理人的能力优势,使他们真正融到企业中才是更关键的问题。法派集团信息中心主任胡会华说:“职业经理人我们也有,去年来了一个总裁助理,一腔热血无处施展,毕竟一个人很难改变整个企业的做事方法,老板也明白,可惜没办法。这个总裁助理一年之后就走了。”王甲佳告诉记者:虽然东经招来了很多优秀的职业经理人,但是有一些人至今没发挥出自己的应有实力。

    按照温州老板固有的做事风格和思维模式,这些职业经理人的日子并不好过。工作压力大不用说,王甲佳自称“现在一天干的活儿比过去一周干得还多”,李宗安说:“如果老板聘请人时,开出一万月薪,那他肯定要天天盯着那个人干活,哪怕把眼睛盯肿了也不在乎。否则他心里就会犯嘀咕,这个人干得活儿值不值这个价钱呢?”更让人透不过气来的是心理压力。温州的老板个个都是精明强干、雷厉风行之人,投入就要见效益,给你机会就要见成绩。进入状态慢的话,就有被炒鱿鱼的危险,而频繁的人事变动无疑会加剧企业信息化的难度。胡会华说:“我们每换一个营销总监,就会换一套模式,接着就会考虑换一套软件。系统随着人走,我们和业务部门都一肚子怨气,但有什么办法呢?”

    从家族企业到管理科学的现代化企业,很多温州企业正处于转型的当口。对企业信息化来说,这个特殊的背景是机遇,更是挑战。东经公司董事长蒋孟有是记者此行采访到的唯一一位老总。他对信息化的认识具有一定的代表性。去年,蒋孟有在德国出差期间,曾专程前往慕尼黑宝马博物馆参观,路上延误了几分钟,结果到博物馆的时候刚刚过了闭馆时间。蒋孟有找售票员说明情况:“我们是中国来的客人,万里迢迢赶过来,希望你能通融一下。”售票员无奈地告诉他:“售票系统在16点就关了,即使我想卖给你票也不行。这边都是电子设备,没有票你就进不了博物馆。”最终,蒋孟有没参观成自己心仪已久的宝马博物馆。这件事使他很受触动:“只有系统是不会骗人的。”他第一次意识到信息化的重要意义。

    公司引入一批职业经理人之后,蒋孟有感觉到,企业的管理问题必须要靠系统解决:“公司管理层现在有这么多人,怎么才能保证大家往一个方向走呢?如果有的人走偏了,甚至在朝反方向走,大家怎么能知道呢?只有依靠系统!企业发展到这个阶段,管理和系统实际上已经成了一回事。”

    神力集团总裁办公室秘书万杰曾经参与过三次ERP项目的实施,他认为:“温州信息化目前落后于杭州和宁波,原因是温州企业的管理基础远不如杭州和宁波,规范化程度差很多。管理基础薄弱,这是温州很多企业ERP失败的原因,也是温州企业现在迫切需要实施ERP的原因。”

    在蒋孟有的带领下,东经正在经历一场重要的转型

    小城故事多

    “小城故事多,充满喜和乐”。用这两句歌词概括此次温州之行的见闻,真是再恰当不过。温州有6万家中小企业,要想描绘出企业信息化的全貌,几乎不可能。记者能做的只是截取几个精彩的故事,呈现给大家。或悲哀或欣喜,或中规中矩或出人意料,都展现了温州企业信息化最真实、最生动的一面。

    三次上ERP

    9月14日上午,神力集团计算机中心办公室。万杰面对记者娓娓道来,坦率得令人惊讶。神力集团三次上马ERP的过程,无疑是记者此次采访中听到的最精彩的故事。

    1999年,神力的老板第一次提出要上ERP。当时,很多企业还不知道ERP为何物。和温州大多数企业一样,神力的老板是温州本地人,文化不高,凭着勤奋能干,创立了一个家族企业。不同的是,他观念超前,早在99年就预见到了在规模化企业中实施ERP的必要性。

    尽管其他高层对ERP不甚了解,但老板已经拍了板,事情就这么定下来了。紧接着就是选型。“当时,用友、金蝶还没有像今天这般强大,反而是一些今天听来毫不知名的公司颇有名头,比如兰银。”万杰说。神力考察了好几家软件公司,兰银公司的报价比较低,并且赢得了很好的印象分。

    “我至今都对兰银的那个人印象深刻”万杰沉浸在回忆中:“当时我们几个参与选型的人对信息化一片茫然,兰银负责讲解的那个人很有经验,很懂行。他向我们详细解释了如何用兰银的ERP软件来解决我们的业务问题,而且没有拽技术名词,用的是我们能听懂的话。我们被打动了。”

    兰银最后顺理成章地和神力签约,一起合作,搞定制开发。实施中,问题接踵而至。兰银要求神力调整业务流程,以适应软件。但神力却认为这种调整难度太大。这个问题怎么处理,双方都没有经验。空间距离也成了一大障碍。兰银的人平时在杭州,双方沟通起来不方便。派人到温州来,有时候正好赶上神力集团业务繁忙,没有足够的时间配合实施项目。兰银的人一看,只好回去,然后很长一段时间之后再过来。

    如此几番,项目毫无进展。在这个过程中,兰银也走了下坡路,最终在2000年底倒闭,神力ERP项目宣告失败。“直到现在,我也没想明白,到底是兰银的产品不能满足我们的需求,还是我们的实施有问题,没发挥出兰银产品原有的功能。”提起神力第一次上ERP失败的原因,万杰至今仍然感到不解。

    神力老板上ERP的决心并没有因此动摇。2001年,神力集团第二次踏上了ERP征程。考虑到第一次失败的原因,其中之一就是空间距离造成的沟通不便,老板最终选了温州本地一家软件公司。“选型的结果已经注定这次又要失败。他们编程的能力比我强点儿,但是对行业和我们的业务一点也不了解。通常是我给他们讲解该如何如何去做,到后来,他们也明白了,以他们的实力,这个项目实施不下去。”万杰对这次的败因看得很清楚。。

    两次失败之后,管理层的分歧越来越明显。同事们见了万杰,也纷纷打趣:“怎么还在搞ERP?怎么这么多年还没搞出来?”万杰心里有一种说不出来的疲惫和郁闷。回想起过去这几年的工作,万杰最耿耿于怀的是两次失败使神力贻误战机:“ERP失败造成的损失主要是时间、精力上的浪费。资金方面的损失倒在其次。比如第二次实施ERP,计划投入50万左右。实施失败以后,温州那个软件公司把大部分钱都退给我们了。99年,是我们企业发展最快的时候,那时对ERP的需求实际上还不是很迫切,主要是老板基于远见要上ERP。现在,业务发展已经迫切需要上ERP了,我们却还没有搞成。”

    正如万杰所说,业务发展的要求使得神力第三次站在了ERP的门槛前。万杰仍然是此次ERP项目的重要参与者。有了前面的教训垫底儿,万杰自言“心里踏实多了。”一是ERP厂商日渐成熟;一是神力从上到下对ERP已经有了一个基本了解,对于具体的实施步骤也比较清楚了,实施起来障碍会小一些。

    目前,神力已经勇敢地开始了第三次尝试。万杰笑着说:“神力集团的信息化在温州的企业中处于中等水平,谈不上先进,但我们花的精力和时间绝对是多的。也可以算是一个典型吧。”

    先行者的故事

    由于很多温州人抱着“跟随战略”,不想“为天下先”,一些先行者显得尤为可贵。正泰集团就是其中之一。在温州,正泰是数一数二的企业,它曾在民营企业500强中高居第四,正泰老总南存辉是家喻户晓的人物。因此,当2002年,正泰选中SAP的ERP时,在温州引起了不小的轰动。“正泰敢上SAP,这需要一种很大的勇气。在国内同行中,我们是第一家上SAP的。”正泰集团新闻发言人廖毅说。

    当时,有很多风言风语,说大家都是温州人,都是游击战出身,正泰搞什么ERP呀。但正泰铁了心,在实施时请来了毕博咨询。毕博与SAP,正泰拥有了ERP项目的超豪华组合。

    即便如此,在实施中仍然遇到了很多问题。“正泰是做低压电器的,产品规格特别多。一共有300多个系列、5000多个品种、两万多个规格。基础物料的派生种类更是有二十多万。因此数据整理的时候非常艰苦。”正泰企管信息部副总经理肖飓说。解决了数据整理的问题,正泰的ERP项目还要过好几道关口。比如SAP具有自己的逻辑系统,其管理思路与正泰有一定的差异。

    “尽管正泰的管理基础还比较扎实,但跟老外的那一套还是不一样。比如,我们搞销售,提倡的是灵活机动,只要不违法就行。SAP却有一套严密的流程。”廖毅刚说完,肖飓马上做了补充:“SAP在流程上控制得相当精细,如果我们完全按照这个要求配置人力、物力,多出来的成本怎么负担呢?而且,SAP对英语有很高要求,我们很难培养一支强大的维护团队,如果外聘几个熟悉SAP产品的高级顾问,每个人的年薪就要几十万,老板能不能同意?再加上SAP本身的维护成本就不低,老总的理解和支持太重要了。”

    正泰的ERP系统今年4月份正式上线,正泰总共投入了5000万资金和两年多的时间。外界对此众说纷纭,很多人认为正泰的ERP项目不成功,这么大的投入很难收回成本。肖飓淡淡地说:“起码我们的第一步已经迈出去了。我们会继续坚定地走下去。至于成功还是失败,现在评价还太早,至少还要三年才能看出来。”

    除了正泰,另一位先行者是人本集团。和其他公司不同,人本集团把信息部门独立出去,成立了独立的信息咨询服务公司,李宗安被任命为总经理。目前,该公司只承担集团内部业务。在提供服务时,要正式签约、收取费用,财务上独立核算。据李宗安介绍,人本每年在信息化方面的投入超过1000万,信息咨询服务公司的业务量足够大。

    当初成立信息咨询服务公司,人本集团的老总主要是出于三方面的考虑:首先,集团大了,需要对信息化进行统一规划、统一监控;其次,如果负责信息化工作的只是一个部门,那么其他子公司就不会把这部分工作计入成本,什么设备都要最好的。集团的信息化成本难以控制;另外,信息部的工作很难考核,部门里的人不免有惰性。经常会出现这样的情况:二楼的电脑坏了,打电话给信息部,信息部说你抱到三楼来给我看看。成立一个独立的公司,这三个问题就都解决了。

    开始时,业务部门的人都不习惯,无论信息咨询服务公司开什么价,他们都说价格太高。李宗安对他们说:“哪怕我只要10块钱,你也会觉得我要价狠。因为你根本就没意识到信息化的价值。”经过一段时间之后,公司运营走上了正轨,业务部门的人也习惯了这种“公对公”的方式。

    德力西的大广告牌,就立在正泰科技园的对面、两个企业的创业故事在温州广为流传

    正泰的办公楼

    在温州“作坊式”的企业随处可见

    细节制胜

    随着采访的深入,记者越来越感慨:每个CIO或者准CIO都是一座宝矿,有太多的经验值得分享。

    郑国超被老板“施计”请来之后,立即找老板谈了两个关键问题:一是经费问题;一是信息部在公司的地位。吉尔达鞋业原来把信息部设在营销中心底下,其地位只相当于一个科室。郑国超来了之后,信息部不仅独立了出来,而且和公司副总裁是一个级别,高于其他业务部门。同行们在羡慕郑国超的“特殊待遇”时,总忍不住加一句:“如果老总不是你朋友,你肯定会被看成要权。”郑国超不以为然:“我原来在均瑶集团的时候,信息中心设在子公司科室底下。我就去找王均瑶直接谈了,说应该有一个独立的部门负责搞信息化。问题的关键在于你是不是能说服老总,而不是你跟老总私人关系如何。”

    在郑国超看来,信息中心在企业内必须有一定的权力。“否则,我去找业务部门谈,跟他商量,杨经理你是不是应该这样做,人家说好了,我知道了。那我就没话说了。”

    在取得前提保障之后,郑国超开始一显身手了。他每天都要做一份ERP实施日报,把当天需要解决哪些问题、需要哪些人配合实施一一列出来,所有的工作看上去一目了然。每周六,还要召开ERP周会,总结上周工作出现了哪些问题,安排下一周的工作。

    遇到业务部门的人不配合,郑国超不会和他反复纠缠,他选择的做法是把问题和错误写出来,交给该部门的主管,由他去跟下属协调解决。这样即节省了时间,又减少了和业务部门之间的冲突。

    另外,郑国超在实际工作中还有很多小窍门。公司现在正在做鞋业ERP,编码是个大问题。很多人反映编码记不住,或者查起来太麻烦。郑国超根据自己的酒店管理经验,利用拼音给每个编码加上了“助记码”。他举了个例子,如果要查找索尼爱立信手机,就可以按照SNALX(索尼爱立信的拼音简写)找到,而无须背过索尼爱立信在系统中的编码。

    “ERP实施要顺从民意,尽量减少业务部门的工作量。只要业务部门提出来的要求不危及软件的关键功能,我们就要想办法满足,比如加几个快捷键或者助记码。”郑国超说。

    前不久,郑国超向老总提交了一份关于吉尔达信息化工作的5年计划,其中有一项是财务软件。老总不解地问:“咱们不是已经有财务软件了吗?不用再买了。”郑国超就详细列了十个理由,其中包括应该能够对分公司的应收账、欠款,时时查询、监督。老总看了,说“我再去研究研究。”没过两天,老总给郑国超打电话:“国超,你上次说的财务软件那个资料弄好了吗?我们要赶紧上!”

    王甲佳来温州时间不长,为了尽快熟悉东经公司的业务,王甲佳采取了一个最简单、最有效的方式——请人吃饭,不仅请各部门经理吃饭,还深入车间,请一线工人吃饭。有同事打趣说:“平均下来,王甲佳一顿饭能搞定三个班组长。”凭着这种钻研精神,王甲佳接连给老总提了好几个方案,比如怎样利用信息化系统解决公司交货延迟问题,都得到了老总的认可,将很快实施。

    法派集团信息中心主任胡会华话说得很实在:“企业信息化搞得好不好,信息中心负责人的作用很重要。我很佩服美特斯邦威的信息主管,他能说服老总投这么多钱搞信息化。”为了加强同行之间的交流,互相取长补短,胡会华在QQ上组建了“温州职业IT信息主管联盟”,目前已经有七十多位同行参加。

    庄吉集团信息中心主任肖风华喜欢稳扎稳打,他信奉的是“有多大需求做多大事”。1996年,庄吉请了一个浙江大学的教授帮忙做了一份企业信息化规划,直到现在,每一步都是按照规划去做,这让肖风华心里特别踏实。

    温州市冠盛汽车零部件制造有限公司是温州市企业信息化示范单位,其信息中心经理林坚欣喜地告诉记者:“今年,我们对ERP销售模块进行了二次开发,目前从销售到计划、物流、车间、成本核算,ERP已经在我们的业务流程中全线贯通。在制造业里,我们的系统已经是相当完善的了。今年,我们请了北大老师来讲座,实施文档、信息化计划、信息化规划都建立起来了,一切都在走向正轨。”

    人才缺失之痛

    在采访中,几乎所有的采访对象都提到了制约温州企业信息化的一大原因——人才缺失。正泰集团的肖飓向记者诉苦:“听说,北京的企业招聘一个职位,经常会有十几个甚至几十个人来应聘。而温州就不同了。正泰招聘,回应的人并不多。有些对正泰的企业环境、薪水很满意,但一听是在温州,就立马不来了。要是他们知道正泰是在温州下面的一个县城,估计就更不会搭腔了。”

    人本集团的李宗安说:“温州的工资水平不高,生活成本却不低,很多人才只能是温州的过客。我们贴出广告去招人,不是根本招不来人,就是来几个大学毕业生,要想招个有工作经验的太难了!即使是大学毕业生,也只是把温州当作一个跳板,在这里工作几年,有经验了就跳到上海、北京等大城市去。”

    根据有关机构的统计数据,温州既懂信息技术,又懂现代企业管理的复合型人才有奇缺,平均每个企业不到1个。

    等待“井喷”

    “我感觉温州企业信息化要想往前迈一大步,还需要两三年的时间。这就好比在信息化过程有一堵墙立在那里,经过一段时间,墙会突然坍塌,信息化能一下子来个飞跃。”林亦俊告诉记者。

    在他看来,企业信息化的动机来自两方面,一是企业自身规模扩张的需要,一是来自全球化的压力。比如上游厂商要求随时看到订单走到哪个环节了、库存还有多少,那么下游企业就必须上信息化系统。内在动力加上外在压力,目前温州企业信息化的局面不错。但是基于温州中小企业“走一步,看一步”的特点,真正的井喷还要等待时日。

    来自用友和金蝶温州分公司的数据,证明了温州中小企业信息化的良好势头。夏玉明告诉记者,虽然温州分公司业绩的绝对数额不高,但增长很快。以KIS系列产品为例,去年温州市场总共才卖出去100套左右,今年上半年就售出了500多套。用友温州分公司销售总监喻强交出的业绩也不错,今年上半年销售额同比增长150%。用友推出的沙盘实战模拟受到了用户的好评,本来计划每月搞一场,结果今年7、8月份,一连搞了四场。人本集团的李宗安参加过之后,对沙盘实战模拟赞不绝口。

    “用友和金蝶的业绩上升也跟他们的思路调整有关。”林亦俊认为,温州中小企业讲究短、平、快,一投入就要见效益,因此很难说服他们把大笔资金投到信息化上。“用友、金蝶推广ERP,应该把重点放到年销售额在3亿以上的中大型企业中,小企业上一些局部模块就够用了。现在看来,用友和金蝶已经比较务实了。”

    链接

    温州市辖3区2市6县,陆地面积11784平方公里,海域面积11000平方公里,总人口750万。

    温州人在改革开放中创造了许多全国第一;第一个实行金融利率改革,第一个制定私营企业条例,第一个建立股份合作制企业,第一个实行国有土地有偿转让等。

    2002年,温州的工业总产值增加到2274亿元,并且获得了“中国鞋都”、“中国合成革之都”、“中国包装城”、“中国眼镜城”、“中国金属外壳打火机生产基地”、“中国剃须刀生产基地”等20来个“国”字号产业的称号。在中国大陆最具竞争力的47个城市中,温州的综合竞争力排名第15位,同省的宁波排在了第8,杭州排在第9。

    近年来,温州的增长速度开始表现出相对落后的态势。特别是2003年上半年,温州的GDP同比增长13.1,尽管远高于全国的增长速度,但在全面高增长的浙江省却落到了倒数第2的位置。

    另外,温州的生活费用在浙江已经属于最高的城市之一,如住宅价格据国家统计局温州市社会经济调查队调查2002年1~9月份一直维持在每平方米5000元左右,为浙江最高水平,比杭州高出800元,比宁波高1800元左右。

    

    

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