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华彩咨询:总裁需要练就的三双永远圆睁的眼睛

作者: 时间:2006年11月09日 信息来源:浙江民营企业网
     如果说普通人只拥有一双明亮的眼睛,那么身为企业的首脑,总裁一定要练就出三双火眼金睛的眼睛,并且永远不能妄想有闭目养神的机会,因为这三双眼睛要同时关注结果和过程;生存和发展;管理和业务。否则,稍有松懈,公司会在转瞬间土甭瓦解。

    第一双眼 同时关注结果和过程

    在那些相对稳定的时期,良好的结果可以预示着企业的未来可能会继续取得良好的业绩,但在今天这一个以变化迅猛为特征的时代里,单纯依靠结果指标,而不是过程来管理企业,就好像用汽车后视镜来驾驶——如果道路笔直那么一切尚好,但是,如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆,那后果可想而知。

    为了有效竞争,我们必须将注意力从集中于利润的“近视症”,转向“多视角”测评企业的绩效——同时观察企业的各个方面。不能仅仅满足于每年一张来源于企业的短期结果,必须努力测评导致这些结果的正在发生的过程——送货的可靠性、新产品的开发周期、顾客的满意水平、研发的投入程度,产品的退回率等等,如果我们管理好这样一些过程,那么自然就会有利润。

    伦敦历史上最悠久、最受尊敬的银行之一,巴林银行令人始料不及的倒闭,就是过分关注结果的一个典型教训,巴林银行驻新加坡机构的盈利迅速提高——一个优秀的结果(可能是几年前形成的)——以致于所有的人都认为一切运转良好,但这一过去带来的结果并不能测评巴林银行的未来会怎样,也不能揭示出现在仅仅一个驻新加坡机构就已在拿超出银行的全部资产在赌博,正在发生的事实决定了巴林银行的未来。但如果巴林银行运用了对过程的管理,也许就会是另一个结果了。

    因此,总裁们必须关注今天的业务中获取多少利润的同时,还能关注到明天我们的市场份额是将会下滑还是上升,即同时关注结果和过程。只有这样,我们才能从容面对未来的各种变化。

    第二双眼 同时关注生存和发展

    大多数管理人员都有一个重要的心理盲区:这些人全神贯注于现有业务,使出浑身解数来将现有产品的市场开拓,销量增加;反过来,增加产能,如此循环往复,奔波于其中。

    但突然间,他们发现产品市场竞争激烈,产品利润率剧烈下降。面对残酷的广告战或价格战,大多数的企业无路可退。结果是,部分幸运的企业能顺利存活下来,而更多的企业在一年内损失掉前面十年所赢得的利润,走向倒闭和被兼并的境地。

    案例评析:迪尔公司的持续发展之路

    只有同时关注到生存和发展的企业,才能够建立和管理好一条连续不断的业务更新管道,实现持续增长面临的中心难题。美国迪尔公司的总裁就一直在执着地追寻这种模式:

    首先利用它在拖拉机和联合收割机方面的知识,成功的生产出了不损坏路面、能大量掘土的挖土机,从而弥补了公司在核心业务方面的不足。

    最近几年,迪尔公司再次拓展它的商务领域。通过生产一种新型割草机,它进入了高尔夫市场,公司把自己定位在满足顾客的农场器械设备需求方面,通过大规模生产来降低成本,从而获利。

    今天,农业器械方面的收入只占迪尔公司全部收入的一半,它的高达30%的收入来自于建筑设备及消费品,迪尔公司找到了比原先广阔的多的新市场并牢牢站稳了脚跟,今年,公司也将坚决贯彻这一模式,持续创造价值。

    居安思危的道理谁都知道,但是大多数总裁在发展现有产品和市场业务时,却没有及时地意识到:应该同时关注发展自己的成长业务和未来业务,并在这三个层次的业务之间保持平衡,为企业的未来发展留下后路。

    迪尔公司的故事告诉我们每一个领导者都要积极的询问自己:下一个巨大的机遇在什么地方?如何从目前的困境出发,进入一个比以前更为广阔的领域。

    第三双眼同时关注管理和业务

    闻名全国的东北某知名保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面,总裁将其全国各分子公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考,每天密集的思考,反思,筹划,分析,落实细化各种计划的执行,分析消费者,对手,媒体。每天紧张的进行十几个小时,希望在几个月内完成对公司发展的战略性思考过程。几个月后,所有的人员从计划到战斗力都武装到了牙齿,可惜市场已经被竞争对手瓜分殆尽。

    尽管这一事件成为企业界和管理学术界的一个笑谈,但是谈笑之余,我们不禁要探询:这家企业的发展真的像它所表现的一样差吗?

    绝对不是。这家企业在创新和灵活运作方面做得相当不错,企业发展到目前也不算差。关键在于这位总裁准备先理清管理思路,再来做业务,从而把管理和业务完全隔离开来。

    这种错误似乎太显而易见了,每个人都知道这样做完全没有道理。然而有很多总裁在谈笑他人的同时,却不知自己正在跨入这一谬误的门槛:在创业初期,很多老总都会坚定地主张“先把业务搞上去,再来抓管理”这一理念。相对于企业当时的实际情况来看,这一理念简直无可厚非。却殊不知从推行这一主张的第一天起,他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。

    当有一天,业务果真如其所愿,顺利地达到理想水平,回头来抓管理时,发现企业中矛盾和问题千头万绪,不知从何抓起;于是又将主要精力投入抓管理,如同例子中的老总。企业也从此陷入一个恶性循环。结果是,总裁在管理和业务轮番出现的问题中疲于奔命。

    要能做到同时关注生存与发展、同时关注管理与业务、同时关注过程和结果,总裁在思考问题时必须融入以下几个因素:时间跨度、多目标设计实现企业战略、未来可能出现的多元化因素(似乎现有能力和经验不一定能考虑到,但通过对事物内在关联分析,可以依据未来功能对现有结构进行调整)。

    

    

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